Att bygga förtroende i förändring genom tydlighet och värdegrund 

Förändring prövar organisationens tillit 

Förändringar och neddragningar är bland de mest krävande situationer en organisation kan gå igenom. De påverkar inte bara struktur och ekonomi, utan i mycket stor utsträckning människor, relationer och tillit. Det är därför avgörande att ledningen tidigt identifierar vilka parametrar som ska vara styrande i förändringsarbetet, och att dessa parametrar inte bara kommuniceras, utan faktiskt levs i vardagen, där de tuffa besluten fattas. 

Värdegrunden som utgångspunkt för beslut 

Arbetet bör utgå från organisationens värdegrund. Det är med utgångspunkt från organisationens värderingar som ledningen kan identifiera vilka parametrar som faktiskt ska vara viktiga i förändringen. Om värdegrunden exempelvis betonar ansvar, omtanke eller långsiktighet, behöver dessa värden översättas till konkreta parametrar som vägs in i varje beslut. Annars riskerar värdegrunden att stanna vid ord, och beslut riskerar att tas på olika grunder, vilket kan få stora negativa konsekvenser för förtroendet för ledningen. 

När ord och handling inte hänger ihop 

Många organisationer uttrycker i samband med omorganisationer att omtanke om medarbetarna är viktig. Samtidigt fattas beslut som i praktiken uteslutande grundar sig i ekonomiska överväganden. Som medarbetare känner man snabbt av vad som verkligen prioriteras, oavsett vilka ord som används i kommunikationen. När det finns ett glapp mellan värdegrund, det som sägs och det som görs uppstår snabbt ett försvagat förtroende för ledningen. Även om besluten i sig kan vara nödvändiga riskerar glappet att skapa långsiktiga skador i form av misstro, oro och minskat engagemang. 

Tydliga och förankrade parametrar i praktiken 

I min roll som konsult, där jag har väglett ledningsgrupper genom omfattande omorganisationer, har jag sett hur avgörande det är att arbeta med ett begränsat antal tydliga och gemensamt förankrade parametrar, identifierade just utifrån värdegrunden. Det kan ofta kokas ner till tre viktiga perspektiv, till exempel: 

Det centrala är inte vilka parametrar man väljer, utan att man konsekvent låter dem styra besluten. När beslut fattas utifrån samtliga identifierade parametrar, och när ledningen återkommer till dem i sin kommunikation kring både status i processen, vägval och svåra prioriteringar, då blir värdegrunden levande i det dagliga arbetet. 

Att fatta beslut och att motivera dem  

Detta blir särskilt tydligt i dialogen med fackliga parter och medarbetare. När beslut ifrågasätts kan ledningen stå trygg i sina vägval och tydligt motivera dem: det är på dessa grunder, förankrade i vår värdegrund, som vi har fattat detta beslut. En sådan tydlighet skapar respekt, även när alla inte håller med. 

Transparens och lyhördhet i förändringsledarskap 

Samtidigt innebär ett moget förändringsledarskap att man är öppen för relevant input från organisationen. Ibland behöver beslut omprövas. Avgörande även då är att ledningen är transparent och konsekvent med varför: vilka nya perspektiv har tillkommit och hur påverkar de våra gemensamma parametrar och vår värdegrund? När detta görs tydligt skapas tillit mellan medarbetare, fackliga och ledning, en viktig framgångsfaktor i förändringsarbetet. 

Medarbetarupplevelsen och organisationens varumärke 

Många förbiser att medarbetarnas upplevelse av hur ledningen hanterar en större förändringsprocess är avgörande för organisationens varumärke. Det är vid dessa förändringar som företagets värderingar får sig en rejäl prövning, det går lätt att segla i medvind. Men hur uppfattas ledningen när det blåser upp till storm?   

När värdegrunden håller, även när det blåser 

Det är först när värdegrund, parametrar, beslut och kommunikation hänger samman över tid som medarbetarna upplever att det som sägs inte bara är ord, utan faktiska principer som på riktigt styr både agerande och beslut. Det är i denna samstämmighet som förtroende skapas och kan bibehållas genom en förändringsprocess, genom tydlighet, konsekvens och en värdegrund som håller, även när det blåser. 

Förändring är alltid utmanande, men när ledningen konsekvent låter värdegrunden utgöra utgångspunkt för både parametrar och beslut ökar förutsättningarna för att organisationen tar sig igenom processen, med så lite skada som möjligt. Samtidigt som både resultat och relationer värnas. Min erfarenhet är att när detta hanteras väl kan processen upplevas som professionell och respektfull även av de som drabbas direkt, vilket ibland uttrycks i återkoppling som: 

”Jag är inte glad över att ha blivit uppsagd, men jag upplever att ni har hanterat processen med stor omtanke och professionalism.” 

Författare:
Anna Reuterswärd, HR konsult
Tacting