Vi letar lösningar, men har vi förstått helheten? 

När närvaro och viljan att förstå blir grunden för hållbar prestation 

När en medarbetares prestation börjar fallera är det lätt att fokus snabbt hamnar på det som inte fungerar. Som chef vill man snabbt åtgärda ’problemet’ och man tänker varför levererar personen inte? 

Efter några år som HR konsult där jag ofta kommer in för att stötta chefen när saker och ting inte fungerar har jag gjort några reflektioner.  

Den frågan jag tycker blir viktigast att ställa sig är; vad har vi gjort, eller inte gjort, för att ge den här medarbetaren förutsättningar att lyckas? 

Ledarskap börjar i mänsklig kontakt 

I grunden är ju relationen mellan chef och medarbetare en relation mellan människor, där mänsklig kontakt, äkta närvaro och ett uppriktigt intresse för individen inte något som står i kontrast till prestation.  

Min erfarenhet är att man som chef ibland kan känna en osäkerhet inför vad som kan uppstå i det mötet. Den rädslan riskerar att stå i vägen för att verkligen mötas. Men det är just där, i mötet, som grunden läggs för viljan att bidra. Det är där tillit och förtroende byggs.  

När chefen är närvarande, inte bara fysiskt utan med ett genuint intresse för medarbetarens situation, fångas signaler upp tidigt. Osäkerhet, frustration eller minskad motivation märks långt innan de hinner påverka beteenden och verksamheten. Men bara om någon faktiskt stannar upp, vågar fråga, vågar lyssna och vågar göra något av det som framkommer i samtalet.  

Tre områden som ofta visar vägen 

Jag har haft många samtal med chefer som upplever att en medarbetares prestation sviktar, men som har svårt att sätta fingret på varför. 

Jag tycker det har varit hjälpsamt att i samtal med chefen, försöka identifiera grundorsaken utifrån tre områden: kompetens, förmåga och vilja. Då börjar man ifrån chefens upplevelse av grundorsaken, senare får man stämma av medarbetarens perspektiv i samtalet med denne. 

Dessa tre områden att ha som frågeområden är ett enkelt ramverk, men förvånansvärt kraftfullt. 

• Kompetens: Har personen den kunskap som krävs för uppdraget idag? Inte igår, och inte när rollen först definierades, utan nu. Roller förändras, krav skruvas upp och ibland har utvecklingen gått snabbare än det stöd som erbjuds. 

• Förmåga: Här handlar det om praktiska eller personliga förutsättningar. Struktur, prioriteringsförmåga, kommunikation, stresshantering eller beslutsfattande. Ibland vill man prestera, men saknar vissa förmågor som behöver tränas eller utvecklas. 

• Vilja: Motivation, engagemang och riktning. Känns uppdraget meningsfullt? Vill personen vara i den här rollen? Har något förändrats som påverkat drivkraften inom jobbet eller utanför? 

Genom att utforska dessa tre områden tillsammans med chefen blir samtalet ofta mindre laddat och mer nyanserat. Prestation blir inte en fråga om att kunna eller vilja utan om vad som faktiskt behövs för att lyckas. 

Att förstå varför, inte bara vad för att kunna erbjuda rätt stöd 

När prestationen sviktar behöver samtalet gå djupare än vad som inte fungerar. Det avgörande är varför. 

• Har vi varit tydliga i våra förväntningar? 
• Har personen fått rätt stöd, feedback och resurser? 
• Är kraven rimliga i förhållande till uppdragets komplexitet? 
• Har vi justerat förutsättningarna när verkligheten förändrats? 

Alltför ofta bär individen ensam ansvaret för en prestation som i själva verket formas i samspelet mellan roll, ledarskap och organisation. 

Se styrkorna och använd dem 

En annan återkommande insikt i samtal med chefer är hur lätt vi tappar bort individens styrkor när fokus hamnar på det som inte fungerar. Jag brukar numera ställa frågorna; 

• Vilka styrkor ser du att medarbetaren har?  
• När fungerar denne som allra bäst? 
• Hur kommer styrkorna till uttryck i rollen idag, och var får de inte plats? 

Ibland handlar låg prestation inte om brist på något utan kan handla om fel matchning eller att man inte erbjudit medarbetare rätt förutsättningar för att klara av jobbet. En person kan vara både kompetent och motiverad, men ändå kämpa i en roll där styrkorna inte tas tillvara. 

Medarbetarens perspektiv, en avgörande pusselbit 

Oavsett analysmodell finns det en sak som alltid är avgörande: medarbetarens eget perspektiv. 

• Hur upplever personen sin situation? 
• Vad upplevs som oklart, svårt eller hindrande? 
• Vad skulle behövas som gör jobbet lättare eller roligare?  

När dessa frågor ställs med genuin nyfikenhet, inte som kontroll, skapas ofta både lättnad och en rörelse framåt. Först då blir det möjligt att skilja på ovilja, osäkerhet och faktiska hinder. 

Den största vinsten som jag har sett är just förtroendet och tilliten som byggs mellan chefen och medarbetaren.  

Gör dialogen till en vana, inte en insats 

Många chefer jag möter önskar i efterhand att dessa samtal hade kommit tidigare. Att signalerna hade fångats upp innan frustrationen eller uppgivenheten tog över. 

Lösningen är sällan fler åtgärdsplaner, utan att bygga in dessa samtal löpande i vardagen. Samtal som regelbundet rymmer frågor om: 

• Hur uppdraget upplevs 
• Om förutsättningarna räcker 
• Vad som utvecklar och vad som skaver 
• Hur vilja, förmåga och kompetens hänger ihop just nu 

När dialogen är levande blir prestation något man arbetar med tillsammans, inte något man reparerar i efterhand. 

En personlig reflektion, tiden vi tror att vi att vi inte har 

Min erfarenhet är att det sällan saknas vilja hos chefer att göra rätt. Det som oftare saknas är tid och utrymme. Tid att stanna upp, tid att lyssna och tid att tillsammans försöka bena ut vad det egentligen är som inte fungerar. 

I pressade organisationer blir det lätt att leta efter snabba lösningar. Att justera mål, omfördela arbetsuppgifter, tillsätta stöd utifrån, eller i värsta fall försöka köpa sig fri från ett problem. Det kan kännas effektivt på kort sikt, men risken är att vi aldrig kommer åt kärnan. Samma mönster dyker upp igen, i en annan roll, eller med en annan person. 

Mitt tips är detta: lägger vi mer tid i utforskande dialog och tydliga förväntningar, vinner vi den längre fram. När dialogen om kompetens, förmåga och vilja blir en naturlig del av ledarskapet byggs förtroende. Medarbetare vågar vara öppna när det finns en genuint närvarande chef, engagemanget ökar och viljan att bidra stärks. 

Samtidigt får chefer ett betydligt lättare uppdrag. Att se människor tidigt, förstå deras förutsättningar och justera i tid gör det enklare att säkerställa det som i slutändan är avgörande för varje organisation, rätt person, med rätt förutsättningar, på rätt plats. 

Det är sällan de snabba lösningarna som skapar hållbar prestation. Ofta är det de mänskliga samtalen vi tror att vi inte har tid med, men som visar sig vara de mest lönsamma investeringarna av alla. 

Författare:
Anna Reuterswärd, HR konsult
Tacting